Het accountantskantoor PwC heeft een enquête verzorgd onder 141 bestuursvoorzitters in Nederland van (redelijk) grote bedrijven. In het onderzoek ging het o.a. over hoe men vooruitkijk na het ‘coronajaar’. Wat mij vanuit mijn taal gevoeligheid trof was het volgende stukje uit het artikel, waarin ik dit las. De bestuursvoorzitter van PwC zelf:
Opvallend is, vindt Van Gils, dat ondernemers in het ‘coronajaar’ meer oog hebben gekregen voor de ‘mens- en zachte kant’ van bedrijven. Op de vraag wat zij willen doen om hun concurrentiekracht te verbeteren, antwoordde 43 procent dat er (meer) aandacht moet zijn voor de bedrijfscultuur en gedrag. 30 procent meent dat er meer aandacht moet zijn voor het welzijn en de gezondheid van werknemers. Van Gils: “In coronatijd is het besef gegroeid dat mensen het verschil maken in een digitale wereld. Corona heeft veel van mensen gevraagd, ze moesten wendbaar zijn.” (dagblad Trouw)
Wat is dat: oog hebben voor de ‘mens- en zachte kant’? Ik vermoed dat het staat tegenover de hardheid van sturen op getallen, doelstellingen, maatregelen. We moeten meer sturen op welzijn, welbevinden, cultuur, zo lijken veel bestuursvoorzitters te suggereren. Maar hoe krijg je oog voor die zachte kant?
Ik denk dat je hier bewust aan kunt bijdragen door een nieuw soort gesprekken in bedrijven te ontwikkelen. Op dat idee kwam ik door een onderzoeksgroep waar ik vandaag aan deelnam. Het is een internationaal samengestelde groep van mensen die zich afvragen wat het betekent dat organisaties een eigen biografie hebben. En ze vragen zich af wat het betekent voor de persoonlijke biografie om werkzaam te zijn in een organisaties? Onder biografie verstaan we dat een impuls, een idee zich realiseert in de concrete levensloop, met alle ups en downs. Vandaag ging het in de onderzoeksgroep over de schaduwkant van een bedrijf én de schaduwkant van individuele mensen. De schaduwkant is wat men niet zo goed kan zien en vaak verborgen blijft. Die uit zich in klachten, verwijten, terugkeer van dezelfde problemen, uitsluiting, etc. Hoe verhouden die twee, persoon en bedrijf, zich ten opzichte van elkaar? Als je binnen een bedrijf hierover met elkaar de dialoog aangaat, dan krijg je een nieuw soort gesprekken. En die leiden beslist tot cultuurverandering.
Mijn advies aan bijvoorbeeld Van Gils zou zijn: praat niet over de zachte kant of over de wendbaarheid van mensen. Want dat leidt waarschijnlijk tot een rapport, tot een training waar men aan moet meedoen. Maar kies het komende jaar voor de insteek van de biografie. Dat zal vermoedelijk leiden tot zelfonderzoek waar hij zelf, Van Gils, ook in betrokken is en waardoor mensen gemotiveerd gaan worden om zélf aan die cultuurverandering van de organisatie te willen bijdragen.
Uit het hart gegrepen Klaas! Mooi die kruisbestuiving. Misschien moet je van Gils een keertje bellen, of deze blog opsturen… 😉
Goed idee, misschien ga ik dat wel doen.
Het is een apart gegeven dat CEO’s op gezette tijden tot de conclusie komen dat het om de mensen draait en dat vervolgens weer vergeten. Het draait ook om het welzijn van alle andere wezens die door organisaties getroffen worden. In de boardrooms zowel als bij ons als consument/gebruiker zou dit een vaste, durende overweging moeten zijn: wat is de werking van mijn beslissing op het welzijn van andere mensen/wezens. Zoals Lievegoed mij eens zei: alle vragen zijn vandaag morele vragen!
Misschien staan er daarom steeds weer die mensen als Lievegoed op die dat soort vragen stellen als jij hier ook doet. Hoe komt het inderdaad dat af en toe dit besef – het draait om mensen – opkomt maar ook weer in de vergetelheid raakt? Ik houd die vraag graag wakker.